„Wir müssen mehr auf LinkedIn machen.“
„Unsere Google Ads könnten besser laufen.“
„Wir sollten bei Google und in KI-Systemen sichtbarer werden.“
Solche Überlegungen stehen häufig am Anfang einer Marketingplanung. Schnell geht es um Maßnahmen, Budgets und Kanäle. Eine grundlegende Frage bleibt dabei leicht außen vor: Was soll Marketing für das Geschäft erreichen?
Strategische Marketingplanung setzt früher an. Sie verbindet die geschäftlichen Ziele des Unternehmens mit den Bedürfnissen potenzieller Kunden und leitet daraus Prioritäten für das Marketing ab. Welche Angebote stehen im Fokus? Welche Zielgruppen sind relevant? In welchen Situationen entsteht Bedarf? Welche Botschaften und Inhalte passen dazu? Auf dieser Grundlage lässt sich die Rolle einzelner Kanäle bestimmen.
Diese strategischen Entscheidungen betreffen Online- und Offline-Marketing gleichermaßen. Je nach Unternehmen können digitale Kanäle, persönliche Beratung, Veranstaltungen, Printmedien oder der Vertrieb unterschiedliche Aufgaben übernehmen. In diesem Beitrag betrachten wir die Planungslogik am Beispiel des Online-Marketings.
Dabei geht es um mehr als die Auswahl einzelner Maßnahmen. Unternehmen müssen zunächst klären, wo sie wachsen wollen, mit welchen Leistungen und bei welchen Kunden. Daraus ergeben sich weitere Entscheidungen für Kommunikation, Kanäle und Erfolgsmessung.
Für die praktische Planung stellt sich damit eine zentrale Frage: In welcher Reihenfolge sollten diese Entscheidungen getroffen werden?
Schauen wir uns das an einem Beispiel an.
Ein IT-Dienstleister will mehr Neugeschäft
Unser fiktives Unternehmen beschäftigt rund 100 Mitarbeitende an vier Standorten in Deutschland. Es betreut Geschäftskunden in den Bereichen Cloud-Infrastruktur, IT-Security und Datenschutz. Viele neue Kunden kommen bislang über Empfehlungen und bestehende Kontakte. Marketing soll künftig systematischer zur Neukundengewinnung beitragen.
Im Unternehmen gibt es bereits erste Ideen. Die Sichtbarkeit bei Google soll steigen, LinkedIn könnte stärker genutzt werden und zusätzliche Google-Ads-Kampagnen stehen ebenfalls zur Diskussion. Mehrere Maßnahmen liegen also bereits auf dem Tisch. Die Grundlage für eine Priorisierung fehlt noch.
1. Das Geschäftsziel gibt die Richtung vor
„Wir brauchen mehr Leads“ klingt zunächst nach einem klaren Ziel. Für die weitere Planung lässt der Satz jedoch viel offen:
- Welche Leads sind für das Unternehmen besonders wertvoll?
- Für welche Leistung sollen neue Kunden gewonnen werden?
- Gibt es Unterschiede zwischen den vier Standorten?
- Welche Leistungen bieten Wachstumspotenzial und wo sind Kapazitäten vorhanden?
Nehmen wir an, die Analyse zeigt Potenzial im Bereich IT-Security. Das Unternehmen möchte diesen Geschäftsbereich ausbauen und innerhalb der kommenden zwölf Monate gezielt neue mittelständische Kunden gewinnen. Damit bekommt Marketing einen konkreteren Auftrag.
Es geht um Neukundengeschäft für IT-Security. Cloud-Infrastruktur und Datenschutz bleiben Teil des Portfolios, stehen für diese Wachstumsinitiative aber weniger stark im Fokus. Die Priorisierung folgt dem Geschäftsziel und nicht der bisherigen Verteilung des Marketingbudgets.
2. Das Angebot wird zur strategischen Entscheidung
Viele Unternehmen vermarkten ihr gesamtes Leistungsportfolio parallel. Jede Leistung bekommt eine Unterseite, eine Kampagne und/oder einige Beiträge. Das wirkt vollständig, verteilt Aufmerksamkeit und Budget aber schnell auf viele Themen.
Unser IT-Dienstleister setzt für die geplante Wachstumsinitiative einen Schwerpunkt auf IT-Security. Damit wird die Marketingfrage konkreter: Wie gewinnen wir mittelständische Unternehmen, für die unsere IT-Security-Leistungen aktuell relevant sind?
Hier zeigt sich ein wesentlicher Teil strategischer Arbeit: Prioritäten setzen. Zeit, Budget und personelle Ressourcen sind begrenzt. Eine klare Strategie legt fest, welche Ziele und Angebote Vorrang haben. Für das Marketing entsteht dadurch Orientierung. Inhalte, Kampagnen und Budgets lassen sich auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.
3. Zielgruppe und Bedarfssituation gehören zusammen
„Mittelständische Unternehmen“ grenzt den Markt ein, erklärt aber noch nicht, warum ein Unternehmen Unterstützung bei IT-Security sucht. Neben der Frage, wer erreicht werden soll, gehört deshalb eine zweite Frage zur strategischen Marketingplanung: In welcher Situation entsteht Bedarf?
Ein Unternehmen mit 250 Mitarbeitenden modernisiert gerade seine IT-Infrastruktur. Bei einem anderen verlangt ein wichtiger Auftraggeber höhere Sicherheitsstandards. Ein drittes beschäftigt sich mit neuen regulatorischen Anforderungen. Bei einem vierten hat ein Sicherheitsvorfall den Handlungsdruck erhöht.
Auf dem Papier gehören alle vier Unternehmen zur gleichen Zielgruppe. Die Ausgangssituation und der konkrete Bedarf unterscheiden sich deutlich.
Für die Marketingplanung brauchen wir deshalb mehr als Unternehmensgröße, Branche oder Funktion des Ansprechpartners. Relevant sind die Situationen, die einen Bedarf auslösen, die Fragen, die daraus entstehen, und mögliche Hürden auf dem Weg zur Entscheidung. Damit wird aus einer abstrakten Zielgruppe ein konkreter Entscheidungskontext.
Genau hier setzt Kundenzentrierung an. Kunden erleben keine einzelnen Marketingkanäle. Sie versuchen, ein Problem zu lösen, Informationen zu finden, Möglichkeiten abzuwägen und eine Entscheidung zu treffen. Diese Perspektive liefert die Grundlage für die nächsten Entscheidungen.
4. Aus dem Bedarf entstehen Botschaften und Inhalte
Mit den Bedarfssituationen verändert sich die Kommunikation. Eine Aussage wie „Wir sind Ihr kompetenter Partner für IT-Security“ beschreibt vor allem den Anbieter. Für einen potenziellen Kunden liefert sie wenig Orientierung zu seiner aktuellen Situation. Interessanter sind die Fragen, mit denen er sich beschäftigt:
- Wie gut ist unser Unternehmen gegen Cyberangriffe vorbereitet?
- Wo liegen Risiken in unserer bestehenden Infrastruktur?
- Welche Anforderungen stellen Kunden und Geschäftspartner an unsere Informationssicherheit?
- Welche Aufgaben können wir intern abdecken?
- Wo benötigen wir externe Unterstützung?
Aus diesen Fragen lassen sich Themen, Inhalte und Botschaften entwickeln. Ein Security Audit spricht beispielsweise ein Unternehmen an, das seinen aktuellen Sicherheitsstand einschätzen möchte. Ein anderes Unternehmen sucht bereits konkrete externe Unterstützung. Ein weiteres beschäftigt sich zunächst mit Anforderungen und möglichen Risiken. Das Leistungsangebot bleibt dasselbe. Der Zugang zum Thema richtet sich nach der jeweiligen Bedarfssituation.
5. Die Kanäle bekommen eine Aufgabe
An dieser Stelle kommen Google Ads, SEO, GEO oder LinkedIn ins Spiel. Google Ads kann vorhandene Nachfrage aufnehmen. Nutzer suchen bereits nach einem IT-Security-Dienstleister, einem Security Audit oder externer Beratung.
SEO und GEO können Menschen während ihrer Recherche erreichen. Potenzielle Kunden informieren sich über Risiken, Anforderungen und Lösungswege. Dabei nutzen sie klassische Suchmaschinen ebenso wie KI-Systeme.
LinkedIn setzt an einer anderen Stelle an. Fachliche Inhalte können Themen und Probleme sichtbar machen, neue Anforderungen erklären oder Fragen aufgreifen, mit denen sich Entscheider im Unternehmen beschäftigen.
Auch die vier Standorte bekommen jetzt eine konkrete Bedeutung. Die Analyse kann zeigen, ob regionale Nachfrage eine Rolle spielt, einzelne Standorte Wachstumspotenzial haben oder eine bundesweite Vermarktung sinnvoller ist.
So entsteht aus den Kanälen keine Sammlung einzelner Maßnahmen. Jeder Kanal bekommt eine Aufgabe innerhalb der strategischen Marketingplanung. Die Frage lautet damit nicht einfach „Google Ads oder LinkedIn?“, sondern: Welche Aufgabe übernimmt der jeweilige Kanal auf dem Weg von der ersten Auseinandersetzung mit einem Problem bis zur konkreten Anfrage?
Mehrere Kanäle können unterschiedliche Phasen dieses Weges unterstützen.
6. Die Messung führt zurück zum Geschäftsziel
Klicks, Rankings, Impressionen, CPCs und Engagement zeigen, wie einzelne Maßnahmen funktionieren. Unser IT-Dienstleister verfolgt allerdings ein Geschäftsziel: neue Kunden für IT-Security gewinnen.
Dafür sollte sichtbar werden, wie viele qualifizierte Anfragen entstehen, welche Möglichkeiten daraus hervorgehen, welche Kunden gewonnen werden und welchen Geschäftswert sie entwickeln.
Die operativen Marketingkennzahlen helfen anschließend bei der Steuerung:
- Welche Themen bringen potenzielle Kunden auf die Website?
- Welche Suchanfragen führen zu qualifizierten Anfragen?
- Welche Inhalte unterstützen die Entscheidungsfindung?
- Welche Kanäle tragen zu neuen Möglichkeiten bei?
So lässt sich die Leistung einzelner Maßnahmen bis zum ursprünglichen Geschäftsziel zurückverfolgen.
Strategische Marketingplanung braucht eine klare Reihenfolge
Im Beispiel führt diese Reihenfolge zu einer klaren Planungslogik:
Geschäftsziel → Angebot → Zielgruppe und Bedarfssituation → Botschaft und Inhalte → Kanäle → Messung
In der Praxis beeinflussen sich diese Bereiche gegenseitig. Erkenntnisse über Zielgruppen können die Bewertung eines Angebots verändern. Daten aus bestehenden Kampagnen können neue Bedarfssituationen sichtbar machen. Vertriebsgespräche zeigen möglicherweise, welche Fragen Kunden besonders beschäftigen.
Die Reihenfolge schafft einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die Planung. Bestehende Kanäle geben dadurch weniger stark vor, wie das Marketing im nächsten Jahr aussehen soll.
Unser IT-Dienstleister kann weiterhin Google Ads schalten, SEO und GEO ausbauen und LinkedIn stärker nutzen. Für jede Maßnahme lässt sich nun erklären, welches Geschäftsziel sie unterstützt, welche Menschen sie erreichen soll und welche Aufgabe sie im Entscheidungsprozess übernimmt.
So greifen drei Ebenen ineinander:
- Kundenzentrierung zeigt, wann Bedarf entsteht und wie Entscheidungen vorbereitet werden.
- Strategie legt fest, welche Ziele und Angebote Vorrang haben.
- Marketing macht daraus Maßnahmen, Inhalte und Kanäle, die auf diese Prioritäten einzahlen.
Der Kanal steht am Ende einer Reihe strategischer Entscheidungen und nicht an ihrem Anfang. Mehr zum Thema kannst du auch in unserem Blogbeitrag: „Kanalübergreifendes Online Marketing“ nachlesen.
